И политическая, и бизнес-биографии Валерия Панова чрезвычайно разнообразны. Бизнес — это заработки на «северах», завод «Строммашина», управление УРАЛАЗом, торговый комплекс «Горки», завод «Минплита». Политика — депутатство в Законодательном собрании области, а последние восемь лет — в Государственной думе, президентство в ПРОМАСС. При этом Валерий Викторович всегда, что называется, «держит нос по ветру», оказываясь в авангарде всех политических и экономических течений. Как у него это получается, он сам рассказал VIP74.ru
В Киев — за 128 килобайтами
— Валерий Викторович, давайте, как говорится, «back to basiсs». После окончания политеха вы остались на аспирантуре. А когда и почему появилось желание уйти в бизнес?
— Еще будучи студентами, мы попробовали элементы предпринимательской деятельности. Те же стройотряды, а чуть раньше мы создали лучший в то время в Челябинске, да и на всем Урале молодежный клуб «Контакт». И это все было создано без рубля каких-то инвестиционных денег! Конечно, нам помогал институт, выдавал какие-то расходные материалы : топоры, ножовки…А все остальное, начиная от идеи и заканчивая действительно тяжелым физическим трудом, было на чистом энтузиазме. Но все же мы работали не даром, а с большим плюсом себе, потому что трудно чем-либо заменить то удовлетворение, которое человек испытывает после тяжелого, и довольно продолжительного труда, ту радость победы. Это — кайф!
— А аспирантура Вас, значит, не прельщала?
— На аспирантской скамеечке достаточно ограниченные возможности, даже в перемещениях. От кафедры — до вычислительного центра и обратно…
— У вас же была должность инженер ЭВМ кафедры строительных машин…
Это была такая бюджетная ставка. Меня взяли, потому что я кое-что в электронике понимал. Я же поступал не на строительный факультет, а на приборостроительный, на специальность «конструирование и производство радиоаппаратуры». Я, абитуриент, пришел, смотрю — специальности: «автоматизированные системы управления», «системы автоматического управления» — и не могу понять, в чем разница. А тут — «водоснабжение и канализация», «теплогазоснабжение», «промышленное и гражданское строительство». А отец у меня — заслуженный строитель, и мы с детства с братом (мы двойняшки), по-серьезному играли в геодезические изыскания.
Аспирантура же сама по себе не привлекала. Поэтому, даже когда там учился, сначала поступил на бюджетную ставку инженера ЭВМ. Помню, у нас на кафедре стояла машина средней для того времени мощности, оперативная память, не смейтесь — пять килобайт! Потом мы купили для нее «оперативку», аж на 128 килобайт (!) объема. Я специально за ней на отдельной машине в Киев ездил! А вы бы видели, как этот огромный блок упаковывали, с какими мерами предосторожностей…
Бизнес начинался в «бичевозе»…
— Но, тем не менее вы «выбрали свободу». А именно — стали заместителем директора научно-производственного центра «Сезон». Чем занимались?
— Это был 1987 год. Первый кооператив, который мы создали, как видно из названия, для того, чтобы поработать короткий летний период. Те же друзья по стройотрядам, Валера Пономаренко, аспирант соседней кафедры металлоконструкций. Он как-то приезжает причем уже осенью, хорошо одетый, в китайском пуховике (что тогда редкость была) и говорит, что они, мол, поработали стройотрядом и решили задержаться. Дороги автомобильной в сторону Сургута еще не было, а ребята базировались в Нефтеюганском районе, поселок такой Пыть-ях. Его строили челябинцы, делали благоустройство, детские городки.
Самолет прямой Челябинск-Нефтеюганск летал, но — маленький ЯК-40, и мне не досталось билета. Следующий самолет летел на Сургут. Мне ребята говорят: «Не расстраивайся, что билета не досталось, лети, а в Сургуте сядешь на поезд». Адрес такой: Пыть-ях, 2, 2, 11. Я говорю: «А что такое 2, 2, 11?» — Это второй микрорайон, второй дом, квартира 11. Там недалеко от станции, найдешь.
Ну, полетел. Рейс оказался длинный. Самолет сначала садился в Кургане, из Кургана летел до Тюмени, а только затем — в Сургут. Если друзья прилетели утром, то я прилетел поздно, примерно в 11 вечера. За 5 рублей доехал из аэропорта до вокзала. Подхожу, как наивный, к кассе, говорю: «мне одно место в купейном вагоне до станции Пыть-ях». Кассир посмотрела на меня, были еще такие картонные билеты, на спицах висели, снимает, засовывает в компостер, пробила дату и протягивает мне эту картонку — 3 рубля. Купейных мест, говорит, нет, там все — общие.
Поезд был в 6 утра. Когда я услышал, что он подан на 11-й путь, сразу побежал искать. Стоит себе такой, всего-то три вагона. Захожу в первый, смотрю — все верхние полки смотрят вниз, половина окон если не разбиты, то непрозрачные — триплекс весь потрескался. Потом я узнал, что этот поезд в народе называли «бичевоз», он останавливался у каждого столба. Я нашел себе место, где было хорошо видно, окно было прозрачное, даже не сильно мутное. Когда проезжали, я видел сколоченные домики, балки назывались. С маленьким окошечком, с длинным шестом — антенной… Сейчас их почти не осталось на севере. До сих пор помню сочные краски от яркого экрана телевизора. Тогда еще не было японских, а наши цветные яркостью не отличались.
Конечно, это были новые впечатления. Это сегодня кажется, что Сургут почти рядом. А в те годы это было так далеко… Люди, которые там работали, называли места, где мы живем «большой землей», потому что не было регулярного сообщения…
Потом уже мы в Сургуте развернули бизнес. Первым был компьютерный, как у многих. Мы поставляли машины СМ 14—20, пользуясь старыми связями, которые наработали, учась в аспирантуре. Знаете, это очень хорошая школа, пусть и не научная, а практическая.
— Вы были не одни такие. Тот же Михаил Ходорковский с ННТМ (организации научно-технического творчества молодежи в СССР) начинал…
— А договоры мы заключали как раз через НТТМ. На этих компьютерах появились первые деньги. Кроме того, мы ведь сами разрабатывали целые системы! Если раньше зарплаты считали вручную, то теперь появилась возможность считать на машинах. Или путевые листы — их выдавали, потом обрабатывали, все было поначалу тоже в ручном режиме.
Самой сложной системой, которую мы создали на севере, была система сбора и обработки данных с буровых скважин. Долгое время было так, что работает скважина или не работает, узнавали только на объезде. Должность почему-то называлась «обходчик», хотя он передвигался на вахтовом «Урале». Дело в том, что нефтяные скважины строят на отдельных островках, намывают земснарядом, и потом бурят под разным углом на глубину до 2700 метров. Но если сломался там центробежный насос, который погружается внутрь скважины, об этом узнавал только вот этот вот обходчик — он подходил к каждой скважине, снимал рукавицу, прикладывал ее к трубе, и если она была теплая — значит скважина работает, потому что нефть из земли идет горячая, примерно 60 градусов.
Мы говорим заказчикам: а зачем проверять таким дедовским способом? Можно ведь проще. Правда, потребовались специальные модули, их разработали наши челябинские предприятия, сначала институты, а потом заводы. СКБ «Ротор», завод «Электромашина», «НИИИТ» и челябинский радиозавод «Полет».
Мы использовали в специальном корпусе практически бортовой компьютер танка, который использовался еще в 70-х годах для тестирования всех агрегатных систем и запуска двигателя боевой машины. По своей сути это процессор с множеством датчиков, и ничего другого там нет. Мы же его приспособили под новую задачу. На «Полете» специально разработали систему передачи данных. И на каждом кусте скважин стоял этот ящик (кстати, специально защищенный от сильно любопытных «медведей в валенках»), и передавал данные в Центр добычи нефти и газа.
Вот такой был первый бизнес.
— После кооператива «Сезон» появилась компания «Мегалит»…
— Нам нефтяники подсказали, что в Челябинске есть очень серьезный потенциал, который заключается в производстве компонентов, необходимых для северных разработок. Попробовав, чтобы не быть только посредниками, мы стали конструировать, производить и строить здания из легких металлических конструкций.
Тогда же начали появляться первые совместные предприятия, например, советско-канадская компания, первым применившая горизонтальное бурение скважины. Скважина — это достаточно дорогое удовольствие, но она иногда выходит из строя, и чтобы ее реанимировать, приходилось осуществлять уникальные для того времени операции, по импортным технологиям. Мы же стали делать оборудование для этого.
— Чего было больше в том бизнесе: собственных знаний как инженера-конструктора, опыта коммуникаций или хорошей наглости?
— Думаю, всего понемножку. На первое место я бы поставил коммуникативность, потому что найти контакт, договориться — это самое важное. Второе — это профессиональные знания в той области, в которой ты считаешь себя специалистом. Всегда так было. А сегодня, может быть, это еще более актуально — пришло время профессионалов. Конкурентоспособность зависит от того, насколько человек может успешно воплотить свою идею, затем продвинуть в качестве товара и продать.
— Скажите, много ли из тогдашних ваших товарищей до сих пор с вами, как партнеры или просто как друзья?
— Понимаете, сказать, что немного…так их и тогда было немного. И в то же время, мы по-прежнему со всеми общаемся. Назвать их деловыми партнерами сейчас не могу, но единомышленниками в жизненном понимании… Если завтра мне что-то понадобится, и я по-партнерски к кому-то из них обращусь, то я уверен, что отказа не будет. Точно так же если ко мне кто-то обратится. В те годы зарождались очень хорошие, на мой взгляд, неподкупные, кристально чистые человеческие отношения.
— А деньги эти отношения не испортили?
— Не испортили. Лично у меня часто так бывало: заканчивались деньги, я не беспокоился, подходил и говорил: «Дмитрий, дай мне, я потом отдам». Причем даже, если вы меня видели первый или второй раз.
— Это советская взаимовыручка, помноженная на капитализм?
— Нет, совсем другое. Понимаете, просто очень тяжело давались эти нефтегазовые богатства нашим соотечественникам. И на этом, без всякой иронии, трудовом подвиге, люди очень сильно сплачивались.
Собственность — это не радость, а ответственность
— В 1994-м году в вашей биографии появился завод Строммашина…
— Как я уже говорил, дело было в канадцах. Тогда мы с бригадой профессоров из ЧПИ ездили на север. Они там специальными приборами, штангенциркулем и микрометрами пытались копировать, как мы говорим, «китайским методом», те или иные сложные устройства, которые канадцы применяли при горизонтальном бурении. Но не все получалось. И тогда мы поняли, что нужно иметь собственное производство.
— Почему выбор пал именно на Строммашину?
— Случайно. Это был где-то 92-й год, Советский Союз распался, а традиционные заводы нефтегазового машиностроения располагались в местах традиционной добычи нефти и газа до Великой отечественной войны — в основном на Кавказе, в Грозным, в Западной Украине. Естественно, что с распадом союза мы потеряли эти заводы. И возник на фоне позднесоветского дефицита еще более дикий дефицит.
Мы подумали, что база может быть наша, челябинская: это и автомобиль «Урал», тракторы ЧТЗ, и все «навески» на них — это, что называется, «тема». При приватизации предприятия мы выиграли инвестиционный конкурс (тогда эти слова были почти ругательные), и создали производство нефтепромыслового оборудования. Помню, ОБЭП, (он еще тогда ОБХСС назывался) с пристрастием общался, почти как с подозреваемым, мои слова «записаны и проверены».
— Есть ли разница в менталитете у кооператора, пусть и успешного, и совладельца завода?
— Знаете, было непонятное чувство. Был и страх: со всеми цехами надо что-то делать, или заберут. Сразу стало давить бремя собственности, потому что на предприятии работают люди, у которых семьи, у которых должна быть зарплата. А тут — вероятность того, что зарплаты может не быть, потому что не будет доходов.
Завод Строммашина производил бетономешалки, вибростолы для формовки бетонных панелей и тому подобную продукцию. И почему то поставлял это в среднюю Азию — так планировал советский Госплан. И вдруг этих заказов не стало. Вернее, было даже так: покупатели перестали платить за ранее отгруженную продукцию, а ведь при СССР никто не верил, что не заплатят деньги. А потом предложили оплату в новой, национальной валюте… Валютного курса четкого не было, все было настолько плюс-минус… Действительно было страшно.
— А тут еще и фактически менять профиль завода собрались.
— Менять профиль как раз было не страшно, потому что это единственное, в чем мы понимали. Ну и мы видели перспективу.
Хотя завод был, как теперь говорят, «суровый», челябинский, настоящий машиностроительный завод. Были еще и многочисленные предписания и ограничения, производство-то находится практически в самом центре города, вокруг — жилая застройка, рядом проспект Ленина, а у нас — и гальваника, и малярно-лакокрасочный цех — это все вредно. А там, где сейчас торговый комплекс «Горки», раньше был первый цех. Я отчетливо помню, когда там прессы и молоты работали, лучики света, которые через остекление в крыше пробивали, были как яркие столбы, потому что было много всяких выделений от эмульсий.
Мы с партнерами предприятие раскрутили, сделали лидером, зарплата была выше среднего, и постоянный рост объемов производства. Каждый год у нас разрабатывалось и внедрялось несколько новых типов машин…
Это были настоящие инвестиционные проекты. Помню, когда мы первыми в Челябинске отказались от дорогих ресурсов Челябэнерго, построив собственную котельную на заводе, и у нас этот проект окупился за один отопительный сезон. Оставили лишь систему резервного подключения по тарифу в несколько раз дороже, чем он был, но на самом деле получив возможность делать себестоимость теплоносителя в несколько раз дешевле. Завод у нас потреблял энергии в несколько раз меньше, чем сегодня потребляют те же «Горки», поэтому пришлось впоследствии котельную расширять по мощности в четыре раза.
— Вы ведь продали Строммашину спустя довольно много лет…
— Да, примерно в 2002—2003 году. Новый собственник купил завод именно как бизнес, перенеся производство на площадку ЧТЗ. Когда меня на УРАЛАЗ губернатор направил, мне некогда было заниматься Строммашиной, потому что она в 30 раз меньше, чем УРАЛАЗ. А потом, когда я закончил на УРАЛАЗе, мне просто неинтересно стало. Мы с командой методом мозгового штурма стали искать выходы. В итоге получились «Горки», выставочный центр…
— Ваши первые бизнес-успехи — «Мегалит» и «Строммашина» — пришлись на годы губернаторства Вадима Соловьева…
— Мы всем губернаторам очень благодарны, потому что области во многом удалось сохранить тот потенциал, который был заложен изначально в советское время, и развить его. И в этом, в первую очередь, заслуга губернаторов. Каждого в свое время.
— В 1996-м году губернатором становится Петр Сумин, и очень многие из тех, кто возник и вырос при Соловьеве, оказались в опале. Кто-то как Василий Кичеджи, попер против всех, и в итоге вылетел из области, кто-то как недавно давший нашему сайту интервью Марк Лейвиков, пусть и на время, но вообще уехал из страны. А как складывались отношения с Суминым у вас?
— Я, конечно, был с ним знаком, но в силу своей молодости, или того, что бизнес еще был «в коротких штанишках», мы не общались глубоко по тем масштабным задачам, которые решает губернатор. Но хочу сказать, что время с приходом Сумина поменялось. Вы же помните кризис 98-го года? Тот романтизм, который был у нас у всех… Мы были как будто в розовых очках, плюс появилось неимоверное количество возможностей при почти полном отсутствии ограничений. Тогда были такие лозунги: разрешено все, что не запрещено, рынок все отрегулирует.
— Кстати, а как вы практически избежали рэкета бандитов?
— Очень просто. У меня бизнес был в Тюмени, а сам я жил в Челябинске. Поэтому одним говорил, что вам — туда, а другим — в обратную сторону (улыбается). Потом уже просто создал собственную службу безопасности и не разговаривал с бандитами без специально подготовленных людей. Я считаю, мне удалось избежать позорного рэкета. Хотя в те времена эти вещи были само собой разумеющимся продолжением того, что делаешь.
Хлеб в долг я брал у Мительмана
— Как получилось, что вы оказались на УРАЛАЗе, как вообще вам это предложение поступило?
— Мы на Строммашине каждый год устраивали презентации новых машин. И на эти презентации к нам приезжали в гости большие руководители. После того, как на заводе побывал первый зам. губернатора Владимир Уткин, который отвечал за промышленность, он, вероятно, увидел во мне определенный потенциал.
Он меня пригласил, говорит, пойдем к Сумину, сейчас тебе сделают предложение, только ты не отказывайся. А когда пришел в кабинет к губернатору, не смог сказать «нет». Петр Иванович умел делать предложения, от которых невозможно отказаться.
— Это как? Какие были аргументы? Или — берись и принимай — и все?
— Да нет, по-простому, по-человечески. Давай, ты же можешь, а мы тебе поможем.
Честно скажу, для меня было удивительным, и на первый взгляд даже нежелательным это предложение. Строммашина был лучшим по показателям среди машиностроительных предприятий области, у нас был мощный рынок сбыта для нефтяников, и все было хорошо…
— Вы понимали, куда он вас позвал?
— Понимал. К тому времени Строммашина была одним из основных получателей шасси «Урала» среди заводов комплектации — ежемесячно до 60 грузовиков. Делали на них различные навески, агрегаты насосные, топливозаправщики разные. Большая номенклатура была.
Тем не менее, УРАЛАЗ стал для меня вызовом судьбы. Тот объем проблем, который реально свалился, был колоссальным, и только какая-то внутренняя упертость в итоге помогла мне справится.
— Предложение было сделано еще до кризиса, до дефолта августовского?
— До дефолта. В мае. Я досрочно закончил курсы арбитражных управляющих.
— Суд уже видимо был готов, понятно было решение.
— Суд был готов. Да и немного было желающих-то…
— В первый раз вы появились на заводе в июне 98-го. А в августе — дефолт…
— Ситуация была тяжелейшей уже в июне. Рабочие уже год без зарплаты. С бидончиками, из заводской столовой брали еду, чтобы детей дома покормить, были даже голодные обмороки. Да и в столовой одна треска и непонятно что еще, китайские консервы и все остальное, хлеб напополам.
Завод — банкрот. Ситуация была тяжелейшей и из-за того, что были потеряны механизмы управления. Расходных обязательств было масса, включая социальные, инвестиционные. Отвлекалось большое количество средств на «благие цели». Строилось жилье, санатории для завода, коттеджи для руководителей, отдельные дома…
Это все, конечно, хорошо, только вот не было денег заплатить за двигатели, за автошины, за тормозные системы и все прочее, из чего производят автомобиль. За газ задолженность была 147 миллиона рублей (причем додефолтных, по курсу 6 рублей за доллар), за электроэнергию — 155 миллионов, за моторы — 127 миллионов. По налогам огромная была задолженность за несколько лет.
— Правда, что Семен Мительман в долг хлеб на завод возил?
— Да. Я до сих пор всегда вспоминаю и с удовольствием подтверждаю — ассоциация «Хлебпром», и сам Семен Мительман помогли. Давали хлеб в долг — потом рассчитаешься.
— Это были ваши личные долговые гарантии?
— Да, это были мои личные поручительства. Мы переоборудовали тогда в срочном порядке десять грузовиков для перевозки хлеба. Хлеб стали возить из Челябинска, потому, что Миасский хлебозавод тогда тоже закрылся. И другие отказывались поставлять, потому, что были большие долги. Да зачем все это вспоминать сейчас?
— Хотя бы в качестве краткого курса истории. Вам много жестких решений приходилось принимать?
— Не без этого, особенно в начальный период. Я понимал: чтобы меня приняли, мне нужно быть жестким, где-то жестоким. Когда я уволил несколько человек, которые считались непотопляемыми, на личных связях которых держались системообразующие функции, тогда я почувствовал первые добрые настроения в свой адрес и желание помогать.
Потом эти желания стали расти в геометрической прогрессии. Люди увидели, что у меня не было конъюнктурных, корыстных целей. Приехали небольшой командой на завод из Челябинска и ставку делали на местных специалистов, на заводчан, которые любят свой завод. Я до сих пор благодарен и совету ветеранов, и женсовету. У нас был тесный контакт с профсоюзом, с теми неформальными лидерами, которые есть в каждом коллективе. Все это стало основой выстраивания взаимоотношений.
— В каком состоянии вы передали завод в руки структур Олега Дерипаски?
— В 2001 году количественный объем производства по сравнению с 1998 годом вырос больше, чем в восемь раз.
В 98-м продукцией были «планеры», когда в машине нет двигателя, колес, или тормозной системы — некомплект, словом, который потом в гаражах доделывали. А потом это чудо выезжало на дорогу, представляете какая опасность для общества? А в 2001 году все автомобили были комплектными, с хорошим качеством. 52 процента из 10 тысяч выпущенных грузовиков ушло на экспорт. Люди нормально жили, получали хорошую, выше среднеобластной, зарплату, 100 процентов деньгами. Все вовремя — аванс, расчет.
Вся социальная сфера была сохранена. Новые конструкторские разработки вставали на конвейер. Помню, мы поставили четырехосник «Урал-5323». Вся гамма автомобилей стала собираться на конвейере…
Хотя — появления нового, как теперь говорят — институционального инвестора, который смог бы дальше развивать предприятия, было не избежать. Собственных ресурсов для самостоятельного развития у предприятия просто не было. Эти гири, которые тянули завод вниз, мы их не сбросили, мы их отдали новому собственнику. Взамен создали эффективный бизнес подготовив для дальнейшего развития, придав ему конкурентоспособность. Был ООО «Уральский автомобильный завод», создали ОАО «Автомобильный завод «Урал». В 2001 году наша рентабельность была 18 процентов, для машиностроения это очень неплохо. Вновь созданное инвестиционно привлекательное производство купил инвестор, при этом сохранив все традиции, славу завода.
— Вы уходили с гордо поднятой головой?
— Сложный вопрос. Уходить с гордо поднятой головой может человек, который не прав, который хочет хлопнуть дверью. Я же уходил с чувством выполненной задачи, с результатом, с оценкой. Дороже всего для меня было мнение рядовых автозаводчан, жителей города. Я ведь уже тогда был депутатом Законодательного собрания области…
Когда результат нормальный, все это оценят…
— Теперь поход в политику. 2000 год, Законодательное собрание. Это было ваше собственное решение, или Петр Иванович сделал предложение, от которого нельзя отказываться?
— Нужно было решать вопросы завода. И была проблема во взаимоотношениях с мэром Миасса, который был к тому же депутатом ЗСО. Он очень сложный человек, и с ним мало кто мог найти общий язык и понимание. Разруливая сложные многоходовки, я искал большего ресурса и нашел его в политике.
— Петр Иванович помогал на выборах?
— Помогал прежде всего тем, что он был не против, так как он и Жмаеву не мог отказать.
— Ваши ожидания оправдались?
— Для меня это был очень серьезный новый ресурс, потенциал, который я реализовал по полной программе и в благих целях.
— В 2003 году вы избрались уже в Государственную думу Златоустовскому округу. Это был объективный рост?
— Это был объективный подход к тем реалиям, которые уже были, с другой стороны, куда еще идти? Возвращаться обратно на завод? Пройденный этап. Я уже был депутатом ЗСО, понял, что такое политика. Мне интересно было. Были видны первые результаты работы и удовлетворение от того, что люди это ценят.
Плюс — были и конъюнктурные соображения. Тогда я уже был вице-президентом ПРОМАССа, и мне все общественные должности давали определенные возможности, статус… В ситуации, когда я уходил с завода, я чувствовал в себе нерастраченный потенциал и искал ресурсы, чтобы не выпадать из этой обоймы.
Обращался к Сумину — дайте работу. Он отвечал, что, мол, где ты был, я тебя раньше звал, когда ты должен был уйти с УРАЛАЗа вместо Игоря Сербинова вице-губернатором области по финансам — было такое приглашение, причем официальное. Но я не мог бросить завод на полпути, не получив результат. Потом, когда я пришел к нему за работой — ее уже не было. Я понял: ничего страшного, нужно искать. Через год были выборы в Государственную Думу. Накануне мне предложили стать президентом ПРОМАССа.
— Это было предложение Петра Ивановича?
— Это было предложение Виктора Гербертовича Шеррюбле, возглавлявшего ПРОМАСС.
— В 2003 вы выиграли выборы по Златоустовскому округу, кого тогда обыграли?
— Кузнецова и Свечникова.
— В 2007 году выборы были уже по партийным спискам. На ваш взгляд, какой способ избрания труднее, и какой — честнее?
— Отвечу так: это правила, и они не обсуждаются.
— Почему вы согласились принять ПРОМАСС? Это был еще один вариант сохранения статусности?
— ПРОМАСС — это ресурс, который я активно использовал, работая еще на УРАЛАЗе. Тогда мы активно продвигали идею, которая считалась новой (хотя сегодня она уже избита и забыта) — межобластная кооперация. В советское время все, абсолютно все планировал Госплан. И вместо того, чтобы, скажем, брать у соседнего металлургического завода сортовой прокат, из которого точат валы и шестеренки, вам поставляли их из Череповца или Амурстали.
— Я помню, что детали к рижским микроавтобусам РАФ производил Душанбинский завод автозапчастей.
— Тогда, скажем так, создавали загрузку для всех местностей…
— Последние полтора-два года создавалось впечатление, что ПРОМАСС может превратиться в чемодан без ручки.
— Не так давно прошло очередное годовое собрание. И можно ответственно заявить, что у ПРОМАССа — организации с 14 летней историей, очень серьезное и позитивное будущее. Поверьте, я знаю, о чем говорю.
— Вы остаетесь во главе?
— Пока да. Спасибо коллегам за доверие.
— Михаил Юревич для вас уже третий губернатор. При этом вы всегда себя позиционировали как члена команды Сумина…
— А сегодня все мы из команды Юревича. Разве это не так?
— Как смогли? Ведь у Михаила Валериевича очень непростое отношение к некоторым членам команды Сумина…
— Все просто. Я отрабатываю свой функционал. Выполняю поручения губернатора. И уже руководителю региона судить, эффективен или неэффективен кто-то, на своем он месте или нет. Я откровенно говорю, что не держусь за кресло, но в то же время мне интересно работать. Я понимаю, что я что-то могу, и когда реализуются те или другие поручения, или собственные идеи, то я получаю удовлетворение от этого. Когда результат нормальный, все это оценят. Не нужно нам лишних движений, неэффективных ходов. Мы же из бизнеса оба…
— Один язык?
— Легко понимать. Я очень хорошо слышу Юревича, те глубинные моменты, которые как аргументы можно не произносить, потому что все понятно. Я примерно понимаю сейчас, какие тяжелейшие гири несет губернатор, отчитываясь наверх. Критерии оценки работы губернатора сегодня есть в интернете. Работая вместе в Генеральном Совете партии «Единая Россия», мы видим реальную ситуацию со всеми её проблемами. И мы видим перспективу, стратегию. Поэтому — все нормально.
— Вы рассчитываете продолжить карьеру депутата Государственной Думы?
— Мне интересна эта работа, и я готов отстаивать интересы Челябинской области в Думе. Нашему региону есть чем гордиться, но есть и к чему стремиться и задач, которые необходимо решат на федеральном уровне немало.